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第二章 生成深层变革（第1页）

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第二章生成深层变革

一、建立先导小组

彼得·圣吉

所有的生命系统最初都是很渺小的。我们每个人的生命都是从胚胎开始的，比一个指尖还小。高耸入云的红杉树也是从最不起眼的种子长成的。一个新的组织文化的成长也是如此。一旦我们不再相信“英雄式首席执行官才能发起变革”的神话，我们就明白了所有伟大的事物都有一个渺小的开端——于是就会自然用“先导小组”的模式去思考问题。

除非建立某种先导小组，否则组织中的新想法便不会得到孵化，不会有一个空间将概念变为能力、将理论转化为实践。因此，至少在最初几个月，深层变革动议的大部分行动往往都将在先导小组的层面进行。

先导小组很可能非常小，小到只由5个人组成；也可以非常大，是一个包括1000人以上的业务部门。一个先导小组可以是一个跨职能的小组，专门从事一个特殊的项目；也可以是一个职能小组，比如一个产品开发小组；或由首席执行官或其他高管人员领导的小组，他们的目的是通过以身作则，而不是通过下达指示进行指导。有时，先导小组可能是由一群人组成的非正式的网络，没有等级权威或授权——仅仅通过这些人的信誉和奉献精神对别人产生影响。

虽然先导小组的方方面面可能有所不同，但建立先导小组的一线领导者却都有某种倾向性。一般来说，他们都不是系统思考或“学习型组织”的“真信者”。通常，他们都是思想开通的实用主义者。有时，他们对某种想法具有天生的好奇，比如心智模式和情景思维。有时，建立共同愿景和深度汇谈会与他们过去的经验产生强烈的共鸣。他们过去不同的背景会让他们对当前的局势发表不同的看法，这些背景包括可能参加过质量管理运动，上过大学，或在另外一种文化中度过一段时光。这些人总是深切关心实际问题并热衷于搞实验。他们与福特公司的产品开发部经理弗雷德·赛门极为类似。赛门曾说：“当时我不相信通过学习的方法就可以奏效，但是我知道，假如我们仍按着我们那时的方式开展工作，就永远也不会达到我们的目标。”

一个组织中可能会有若干个先导小组，相互之间可能知之甚少，或根本不通气。20世纪90年代初期，在休斯敦的壳牌石油公司中，勘探和生产部门的一个小组将斯蒂文·考威（StevenCovey）的理念应用到工作中；还有几个小组与在炼油厂和其他部门的自我管理小组共同进行了试验；其他的与别的部门隔离的小组为了开发新的技能和方法，则进行了相对小型的封闭式的项目。1994年，公司新上任的首席执行官菲尔·卡罗尔和他的高层领导班子以他们自身的工作方式，在公司范围内推行了一场变革，这一变革将各个先导小组的工作置于整个公司的背景之下。实际上，这个“领导委员会”也扮演了一个先导小组的角色。不久，200名高层管理人员开始召开年度会议，进行反思和座谈，并从这些会议中逐步产生了许多新型的、由一线领导者统率的先导小组。与此同时，为了提高壳牌公司的内部培训的质量和能力，主要网络领导者中间也诞生了一个先导小组，决心提高壳牌的内部教练工作和容量能力建设的质量。（见第202页）

在其他组织中，例如福特公司和英国石油，一个或两个大体上实行自主经营的先导小组取得了尤为显著的业务成果。虽然先导小组吸引人的业绩尚不足以直接引起整个组织的兴趣，但那些曾组建过自己的先导小组的管理者却被深深吸引住了。

创建先导小组的人较适合阅读的文章，包括本书以下部分：“前面的限制因素”，第67页；“核心教练队伍”，第127页；“我们这样做究竟是为了什么？”第191页；“松果策略”，第199页；“危机解决之后”，第210页；“变革行动的4种未来”，第214页。

第一项基本选择：权威驱动还是学习驱动？

即使在发起变革的最初阶段，一个细微的选择也能定下行进中的基调。变革是否将由领导者指挥？变革的动力与规划是否将仅仅来自于它的策划者，即由魅力无穷的领导者指挥其他人行动？还是说变革将由广泛的参与（包括许多介入其中的人的能力与热望）来作为驱动力？前一种方法是大多数变革行动的特征，后一种方法则体现了重视开发组织学习能力的领导者战略策略的特点。

领导者指挥的变革比较好组织，短期经营效果较好，并且可以给许多组织中的成员直接带来一种舒服的感觉。如果一切进展顺利，会创造出相当不错的业绩，生产力和利润也都会有大幅度的提高。员工的工作劲头也会大增，因为他们认识到“形势越来越好”。然而即使对于这种称得上是最成功的由领导者指挥的变革来说，变革事业也只有在权力的不断推动下才能得以大发展。成功常常完全依赖于个别领导者不断地向组织体系注入热情、思路和首创精神。但是，一旦领导者调离或者失去了兴趣和精力，或者他们的举措由于某种原因没有能够产生出预期的效果，那么变革的力量就会开始减弱。一旦经历个别失败和挫折，变革的活力可能就会烟消云散。

但是，如果变革活动由学习来驱动，情况又会如何？

为了获得成功，需要不断给小型的活动提供机会，这些小型活动可以由个人规划、提出并实行。开始阶段可以是小规模的，随着参与者人数和活动的增加和扩大，他们就会阐明自己希望实现的目标，然后进行新项目和新创意的试验，在实验中汲取成功的经验和失败的教训，并且开诚布公地与他人探讨实验的结果。通过参与和实践，就会建立起一种责任感。许多有着共同价值观和追求的新人也会被吸引进来。

这种类型的变革过程是能够自我再生的。如果某一个高层领导者中途退出，变革活动或许会受到一点影响，但仍将继续进行下去，因为变革的活力不取决于某一个个人。学习导向的战略旨在创造一种不断加速自我成长和发展的变革。用系统的术语来表达就是：它是以一种“良性正反馈环路”的方式运作的。

二、深层变革的成长过程

如果在成长的过程中没有正反馈强化因素，任何事物都无法自我持续地成长。因此，从战略上长期考虑开创、延续和传播基本的管理创新活动，就要求重视促进成长的正反馈因素。从我们的经验来看，大多数高效率的领导者对于成长都有一套心照不宣的理论，这些理论引导着他们的行为，产生或好或坏的结果。

用于解释为什么变革活动会传播开来的一个最好的理论大概就是“高效捕鼠器理论”：如果一项创新或者变革活动是成功的，那么必然会引起许多人对它的兴趣，恰如那句古老的谚语所云：“全世界的人都会把我们的门槛踏破。”我们曾无数次听别人提到过“高效捕鼠器理论”，特别是有创新精神的一线领导者。正如一位工程项目负责人所说的那样：“我们的方法就是用成果的事实来说话。”

但关于组织中的“高效捕鼠器”这一理论，我们有足够的理由对其提出质疑。第一，那些已经确切证明对组织有益，但却仍未能得到广泛推行的管理创新不胜枚举。诸如流程改良和高绩效团队的创新，常常在几年之后便走向灭亡，或吃力地挣扎了几十年后仍不为组织的其他部门所发现。第二，即使创新者作出了明显有影响的成绩，他们也常常在组织中受到威胁——有时完全是由于他们的成功和引人注目。他们非但没有受到别人热情的欢迎，被邀请分享他们的见解和方法，反倒常常被人们认为是对他人构成威胁和尴尬的源泉。第三，“高效捕鼠器理论”经常使人们完全把注意力集中在“低垂的果实”上，迫不及待地就把他们新想法的实际结果展示给别人看。虽然以这种方法保持变革的势头没有什么错误，但它常常使创新的支持者认识不到他们的变革最终是为了暴露深层的问题，而且还会让他们失去对付这些问题的能力。于是，他们可能就不会培养起进行持续性变革所需要的学习能力；他们可能会取得一些轻而易举的胜利，但最后却发现推动他们改革的后劲已经失去了底气。

我们认为，在持续保持深层变革方面，至少有3种通过相互依存关系而存在的基本的正反馈方法，其中只有1种与改善了的业务成果明显有关：

■强化个人成果

■发展有承诺投入的人际网络

■改善业绩

为了理解这些正反馈过程，最便捷的起始做法就是像大多数领导者那样去做：把自己投身在深层变革的行动之中。

对变革行动的投入

深层变革需要投入，包括时间、精力和资源的投入。它至少需要一个起始阶段的核心先导小组，这个小组对组织的新目标、方法和工作环境要有真心的承诺。

最重要的变革行动似乎具有下列性质：

■它们与真正的工作目标和程序密切相关；

■它们与提高绩效密切相关；

■它们包括有权力为这些目标采取行动的人的参与；

■它们寻求行动和反思的平衡，将研究与试验结合起来；

■它们应该让人们有越来越多的“空间”，即有机会在没有作决策的压力时进行思考和反思；

■它们的目的是增强人们的个人和集体的容量能力；

■它们的焦点是在重要的相关环境下学习如何学习。

这种变革活动在解决业务问题方面，不仅仅将它们看做是一次性的问题，找出一个解决方案即可，还将许多业务上的问题看做是更深层问题的表面迹象。比如经常发生的情况是，一个办公室里几乎所有的人都知道有一个长久存在的问题，它既消耗资源又破坏员工的工作干劲儿，但就是没有人想办法解决它。这个例子中的“问题”并不是需要“解决”表面的症状：真正的问题是妨碍人们长时间对这些症候不采取任何行动的阻力因素。解决这类基本的问题需要时间进行反思，要集中精力对十分困难的“难以启齿”的问题进行挑战，还要在内部各部门之间建立起联系，以便协作应付整个体系范围的问题。

深层变革行动具有多种形式和规模。有的可以非常简单，针对关键的业务目标开一系列会议即可；有的非常复杂，涉及整个企业的“转化”。它们常常与公司的其他变革活动联系在一起，如深度提高质量运动、“社会技术”高绩效团队项目、市场营销重组以及参与型流程重新设计等。许多企业环保主义的计划也代表着严肃的变革行动，因为其成功取决于参与者对自己的基本业务流程及其背后的志向目标进行再思考的能力。

根据我们的经验，大多数卓有成效的变革行动都是通过整合以下3个基本条件来创建学习环境的：

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